【梅尔顿校长说】成为更好的自己，铸就高效能团队

8月3日,学领教育集团青岛区国际学校总校长、梅尔顿学校执行校长唐毅婷女士受邀参加ＢＥＥＤ 2020亚洲学校建设大会。因工作安排原因未能亲临现场,唐校通过网络联线的方式在大会上“隔空分享”,与国际学校教育工作者共话教育发展,共谋学校未来。

大家好,我是梅尔顿学校执行校长唐毅婷,很遗憾不能前往现场与大家一起共同学习。感谢亚洲必达和范老师提供机会。今天我分享的主题是成为更好的自己,铸就高效能团队。

我自己本身是一线老师出身,十多年前加入目前这个团队,从任课老师,到班主任,到学科组长,到助理校长,到副校长,到现在。目前做的最多的就是教师管理、学生关顾、家校沟通、大学申请这几个方面。

其实我们每个人都属于一个或多个组织。每个组织都需要有领导者,市场对领导岗位的需求也与日俱增,我们不能再依靠那些少数天生的领导者,每个组织对领导者都必须自我培养。每个团队的领导者的风格也各不相同。从事教育行业这十几年的时间,看到了也感受到了不同校长的风格和管理模式。校长是集合了教育、管理、教师、运营等诸多角色为一身的核心人物,他需要适合所在学校的品牌定位与文化特色,需要建立起与学校可持续发展相契合的管理制度。今天,我想基于我看到的体会到的以及这几年的经历,跟大家做一个分享。

我认为领导力指在管辖的范围内,充分地利用人力和客观条件,用最适宜的成本,办成所需要的事,同时提高整个团队的办事效率的能力,就是领导力。

领导力和胜任力是互相交融的。优秀领导力的内审维度就是核心胜任力。要有更好的领导力,就要有更好的胜任力,从而成为更好的自己,带着团队成为更好的团队,带着学校成为更好的学校。下面结合与人力资源的讨论,梳理了一些作为一个优秀校长需要具备的核心胜任力模型的几个核心要素。

比如:领导力模块有同理说服,同理说服指的是,通过寻找双方一致认可的道理或通过共情,来引导员工,从而让员工能够从内心认同、步调一致、达成共识的过程;当然工作中也会有一些误区,会以为当了领导就拥有任意支配的权利,把头衔当领导力。许多人包括我自己在内,在当校长前都是优秀的教师,是教学的楷模,但却从未系统地学过管理。有一天当上了“领导”便只懂用权力指挥工作。

其实头衔和职位赋予的权力在当今社会越来越不管用了,特别是对于现在的“80后”“90后”的海归教师们。他们本身家庭条件相对优越,拥有一定的学历和经验,他们能独立思考,很有主见,有自己个人的风格,他们有一定的人生路径选择权,当然职业上的流动性也更大,他们不喜欢被命令约束,他们喜欢平等沟通,只喜欢跟随他们尊敬且尊敬他们的上级。

因此我们需要有效引领年轻教师,让他们教学时富有激情,工作上内心认同,行动上主动配合,从而实现同理说服。所以,大家都知道权利不是领导力,校长不等于嚣张。领导力的本质是影响力,能正向影响别人,并激励大家一同实现使命和目标的力量。

校长核心胜任力里面,也包含个人效能板块,其中我们可以主要看一下学习领悟和创新思维,作为校长我们不能盲目模仿,我们得经常反思我们的教育教学,我也经常反思。

在还未掌握个人的领导方法,也没有建立起自己的个人风格前,很容易模仿别人。很多时候我们出去学习,听讲座参加论坛,参观学校,回来自己的学校便照葫芦画瓢,搞得老师们苦不堪言,但是效果不见得好。领导者的风格是多样性的,没有一种风格能适合所有组织。同时,领导者的工作是动态和多元的,因此不要试图模仿别人,要做个真正的领导者,成为自己,成为更好的自己。领导力强调的是领导者的品格、视野、格局,创新能力和创造高绩效的能力,外表的华丽与言词不是决定性因素。

要学会建立学校的管理梯队。建校初期,很多学校的确需要扁平化管理。但是扁平化管理能坚持多久?我们事无巨细的照顾到每一个环节,同时选拔出合适的人才,选拔与学校文化相契合,与学生家长相契合,与教师团队相契合的人才。这几年会很辛苦,但是会很值得。然而学校长远的发展,仍然需要建立良好的管理梯队,以及扎实的教师团队。

对于新人,我们建立了以老带新的ｓｔａｆｆ ｃｏａｃｈｉｎｇ体系,因为我们有50%的员工在学校工作十年以上,新员工入职后,会有入职培训,有以老带新培训、会有学科组内学术教研、我们会帮助年轻老师规划自己的成长目标。

对于新晋升员工,比如骨干教师,我们会有ＯＫＲ培训等。另外,大家都知道教师才是教学永恒的资源,所以除了培训,我们会组织听课评课,开发骨干教师的教研资源。在研讨与反思的基础上,老师们要写出听课感悟。当然我们也鼓励老师自己开设公开课,我们发现这样做,给老师们提供了展示才华的舞台,同时也大大提高了课堂实践能力。

学校里是需要建立竞争机制的,才能保持团队的活力。要把对外竞争与内部竞争相结合。每学年结束,我们也会跟老师们一起反省过去,指导未来。